(Patricio Villarroel Villarroel, Ingeniero en Computación y Gestión Tecnológica de la información)
Introducción
Los enormes recursos que una empresa pierde producto de una mala gestión es el
verdadero enemigo a la hora de hacer una inversión que en el tiempo sea
rentable, cuando en su gestión no se atiene a la excelencia del buen uso del
tiempo, en materia de calidad de procesos, servicios y productos estaríamos
hablando de fracaso en la gestión.
Como contraparte
estudios efectuados por diversos investigadores del nivel de Deming, Juran,
Feigenbaum e Ishikawa, nos hablan de desperdicios debidos a la falta de calidad
que rondan en promedio entre el 25 y 35 por ciento del total facturado por
empresas públicas. Siendo la falta de calidad uno de los principales motivos
generadores de otros numerosos tipos de desperdicios, generados éstos por la
necesidad de cubrir o superar las falencias en materia de fallas y errores pero
desde el desconocimiento total de lo que efectivamente esta fallando gastando
recursos en los llamados sin sentidos de la intuición, para administrar bien ,
no solo hace falta tener olfato o tener experiencia en problemas similares,
pues cada problema es un caso particular con variables que puedieren ser
parecidas pero que por temporalidad lo convierte en algo distinto.
Teniendo en cuenta las cifras antes enunciadas queda totalmente claro el enorme
potencial de mejora que en materia de beneficios y rentabilidad tiene para la
empresa mejorar sus niveles de calidad, basados en una gestión con orientación
a la mejora, sin olvidar que buscar o mejorar no es un crecimiento infinito
todo tiene un limite, llegar a generar productos y servicios “de primera” no
sólo se realiza para el cliente externo sino también para los internos que son
los que al fin y al cabo asegurarán la calidad en el tiempo.
Un mejoramiento de la calidad implica aumentar los niveles de productividad y
consecuentemente reducir los costos de producción, pero también los costos generales
de la empresa, aumentando la competitividad tanto por la mayor calidad, como
por los menores costos. La empresa tiene así la posibilidad de ofrecer
productos de alto valor (mayor calidad a menores precios) o bien ganar mediante
precios “premium” resultantes de un alto nivel de calidad y diseño.
Cuando de calidad se trata ya no sólo es una cuestión de cumplir con las
especificaciones, sino también de tener debidamente en cuenta, como antes se
mencionó, la calidad de los procesos, pero sin dejar de lado la calidad de
atención a los clientes, la calidad del ambiente de trabajo, la calidad del
medio ambiente, la seguridad de los trabajadores, usuarios y comunidad en su
conjunto.
Así pues, calidad total es algo que lo abarca todo, tanto en procesos como en
áreas y sectores. Calidad total implica un compromiso ético con la excelencia,
lo cual significa un fervor por la mejora continua de los productos y procesos.
Es imposible
generar calidad hacia fuera de la empresa, sin generar primeramente calidad hacia
dentro de la misma. Mejorar el liderazgo, la capacitación, los procesos
productivos, los sistemas de prevención y evaluación, la contratación y
dirección del personal, la seguridad y la comunicación interna, son algunos de
los factores cruciales para que la empresa sea altamente competitiva y pueda
superar vallas del día a día. Sólo generando la excelencia interna es factible
posicionarse en la mente de los usuarios como un oferente de productos y
servicios con alto valor agregado.
Porque la calidad responde a una ética de la gestión y del trabajo es que los
directivos eligen libremente entre hacer bien las cosas (sus actividades,
procesos y, productos o servicios) o hacerlas mal.
Hacerlas bien implica como premio aumentar sus ventas, reducir sus costos, mejorar la calidad de vida en la empresa, y asegurar de forma sana su supervivencia en el mediano y largo plazo. No hacerlo, o sea elegir hacer las cosas mal o sólo más o menos, significa la generación de problemas en materia de satisfacción de los consumidores o usuarios, pérdida de competitividad y consecuentemente pérdida de cuota de mercado, pérdida de preferencia y lealtad de los clientes y consumidores, y por supuesto, graves problemas financieros.
Los problemas financieros son el efecto de una mala gestión, y esa mala gestión es el reflejo de la falta de calidad en materia de producción, de servicios, de contratación y capacitación de personal, de diseño, y gestión crediticia entre otras.
Es por ello que volvemos a subrayar que cuando se trata de Calidad Total se hace referencia a todos y cada uno de los aspectos de la organización.
De nada sirve tener el mejor producto sino se dispone de la mejor distribución o de la mejor atención al público. De que sirve disponer de un buen diseño sino se cuenta con buenos procesos si estos no se ejecutan como tal en la realidad.
Calidad implica tomar en consideración los deseos y necesidades de los consumidores, internos (a los efectos del proceso) y externos (en cuanto a los productos y servicios ofrecidos). También significa la mejora continua. Y ésta mejora continua no acepta la falta de adecuación a las nuevas demandas. Por ello es que la mejora continua hace a la calidad total.
Tal como lo manifiesta el título de una de las principales obras de la administración de los últimos tiempos, las empresas deben buscar la excelencia. Sólo la excelencia en la gestión permitirá a las mismas ofrecer la mayor calidad de la manera más eficiente.
Treinta son los
factores claves que una organización debe tomar en consideración
si pretende lograr
1. Compromiso de la alta administración
La alta administración debe estar totalmente concientizada y consustanciada con la importancia estratégica y operativa de la calidad, para lo cual deberá comprometerse plenamente tanto en los aspectos de liderazgo y planificación, como en los vinculados con la capacitación, mejora continua de los procesos y, los sistemas de prevención y evaluación que permitan el mayor nivel de calidad y satisfacción. Ello implica destinar todos los recursos que sean necesarios para hacer factible la calidad, se trate tanto de recursos financieros como de tiempos de dedicación.
2. Trabajo en equipo
La función principal de quien lidera un equipo de trabajo es cumplir con los objetivos de la empresa pero bajo la premisa del servicio esto se logra a través de los cuatro principios fundamentales de la comunicación.
Informar, instruir, persuadir, integrar.
La implementación
de los sistemas de trabajo en equipo destinados a la resolución de problemas y
generación de soluciones, son una forma de lograr la participación activa y
comprometida de las personas que están más cerca de los problemas, con lo cual
se hace un uso efectivo de sus conocimientos y experiencias, además de provocar
un trabajo en equipo lo cual aparte de generar sinergias permite una más rápida
puesta en práctica de las soluciones. Una empresa de alta competitividad no se
concibe sin la existencia de trabajos en equipo, y sobretodo sin Círculos de
Control de Calidad. Debe siempre tenerse presente que “no hay compromiso sin
participación”, y la mejor forma de fomentar la participación es mediante el
trabajo en equipo.
3. Medición de la calidad
El control de calidad debe basarse en hechos y no en simples apreciaciones. Definir las especificaciones a cumplir y alcanzar, determinar los puntos de control, los elementos o aspectos a ser medidos, determinar los medios o sistemas a utilizar para la medición y capacitar a las personas encargadas de la misma, son aspectos cruciales a tener en consideración. El sistema y medios a utilizar deben cumplir con niveles de exactitud y precisión.
Una de las herramientas fundamentales para la medición de la calidad radica en el seguimiento y análisis de los costes de calidad.
4. Corrección de problemas
Implica llegar a las diversas causas que originan el o los diversos inconvenientes, a efecto de superarlos, actuando de tal forma sobre las verdaderas causas de los problemas y no sobre sus síntomas o causas más inmediatas o superficiales (Ishikawa).
Saber preguntar
cinco o más veces de manera sucesiva el “¿por qué?” de cada situación o
problema existente, permite llegar a la causa raíz y con ello dar solución
definitiva a la misma. Grandes maestros de la calidad como Imai, Ohno y Karatsu
lo aconsejan, y los resultados están claramente a la vista; sólo basta con
observar la calidad de los productos japoneses.
5. Comité de Calidad
La cuestión Calidad es lo suficientemente importante, razón por la cual requiere la existencia de un comité especialmente creado a ese sólo efecto, con el fin de monitorear la implantación del sistema de gestión de calidad total, su posterior desarrollo y la mejora continua de los procesos y, niveles de calidad y satisfacción alcanzados.
6. Capacitación y educación
La calidad total
comienza y termina con la educación. Cuando se habla de calidad total estamos
hablando de calidad en todos los sectores y actividades o procesos de la
empresa, por tal motivo, hacer real dicha calidad implica sí o sí capacitar a
todo el personal de la empresa, incluyendo a todos los directivos. No importa
cual sea su nivel jerárquico o sector funcional, todos deben comprender el
significado de la calidad, su importancia, y cómo hacerla realidad y mejorarla
día a día.
La capacitación es una de las bases fundamentales para lograr la calidad total,
y constituye una de las herramientas y pilares del accionar preventivo.
Aumentando los recursos destinados a la prevención disminuyen de manera más que
proporcional los costes por fallas internas y externas. Por tal razón la
capacitación cobra una importancia fundamental a la hora de gestionar la
calidad.
7. Objetivos de mejoramiento
La planificación
para la mejora continua acompañado por la actividad de benchmarking permite
establecer nuevos objetivos a alcanzar en materia de calidad, productividad,
costes, y tiempos de entrega. Mejorar la calidad es disminuir los desperdicios,
generar mayores ventas e incrementar la rentabilidad. Por tal razón la utilización
del “análisis inverso” permite, partiendo de los objetivos en materia de
rentabilidad saber que niveles de calidad deben ser alcanzados para hacerlos
factible. Luego deberán establecerse los plazos y los recursos necesarios para
lograr tales objetivos.
8. Prevención de defectos
La capacitación,
al igual que el Poka Yoke, el Análisis Negativo y el Control Estadístico de
Procesos (SPC) son las herramientas fundamentales para el aseguramiento de la
calidad. Actuar preventivamente y no por reacción ante el surgimiento de los
problemas es la cuestión fundamental cuando de Gestión de
9. Recompensas y reconocimientos
En materia de premios, éstos deben ser de carácter global, de manera tal de evitar las competiciones entre individuos o entre grupos. Lo que importa es el buen funcionamiento del sistema como un todo y no sólo de partes de éste. Cuando se trata de sugerencias, premiar al que produce la idea y no a los que la ponen en práctica, llevará a que estos últimos no tengan mayor interés en que dicha idea triunfe. En cambio si se premia tanto al que la genera como a los que la ponen en práctica se crea un ambiente de “gano – ganas”. Los que la tienen que implementar pondrán lo mejor de sí para que las ideas triunfen, alentando a los compañeros a generar ideas, ya que todos saldrán beneficiados de éstas.
10. Procedimientos del programa de calidad
Implantar métodos y herramientas conducentes a prevenir la ocurrencia de errores y fallas. Dar prioridad al “control en la fuente” y la utilización del Poka Yoke.
11. Crecimiento con rentabilidad económica
Los costos incurridos en prevención y evaluación aparte de ser fijos, deben ser considerados como inversiones. El incrementar la prevención implica menores necesidades de evaluación, pero sobretodo una importante caída en los costos por fallas internas y externas. En la medida en que la producción aumenta, los costos fijos por unidad disminuyen, aumento que se ve impulsado por las mayores ventas debido a la excelencia en calidad y los menores precios.
Una política y planificación enfocada a las actividades de prevención generan notables incrementos en la rentabilidad. Una herramienta muy útil a la hora de gestar la prevención consiste en la implementación del Sistema Matricial de Control Interno.
12. Necesidades de los clientes
La auténtica calidad sólo es factible cuando se tiene en consideración las necesidades y deseos de los clientes y consumidores. Diseñar y producir algo que no necesitan o no valoran los consumidores carece de calidad.
Realizar la calidad es tener en cuenta lo que el cliente entiendo por calidad
para un determinado producto o servicio. Sólo así la empresa está en
condiciones de generar un auténtico valor agregado.
Proceso de planeación
Planificar para
la calidad, o tomar con la debida consideración la calidad en la planificación
es el tema fundamental de este punto. Si la calidad debe invadir todas las
áreas, actividades y procesos de la organización, es fundamental que ésta tome
en cuenta la calidad en cada una de las funciones fundamentales del proceso
administrativo, siendo la primera de las funciones la planificación.
La planificación concebida como la selección de misiones y objetivos,
estrategias, políticas, programas, y procedimientos para lograrlos; debe tener
en la calidad un punto de referencia. Cuando de objetivos de calidad se trata,
la norma ISO 9004 define los objetivos de calidad como elementos fundamentales
de calidad, tales como la aptitud para el uso, función, seguridad y
confiabilidad.
14. Planeación estratégica
La calidad total
es el paso a la excelencia, y ésta última es el objetivo estratégico de toda
empresa que pretenda ser competitiva y ganarse el posicionamiento en la mente
del público consumidor.
Por tales razones, es esencial que la calidad sea uno de los elementos
centrales de la planeación estratégica. Sólo cuando la calidad forma parte de
la visión, de la misión, de los objetivos, los valores y las políticas de la
empresa, será factible lograr un compromiso absoluto de toda la organización,
sus proveedores y, distribuidores con
15. Cultura de la calidad
La conducta de los directivos, la política de la empresa y los valores trascendentes de la organización deben evitar contradicciones que “torpedeen” los planes y objetivos estratégicos y operativos de la empresa.
Poseer una cultura de la calidad implica que la organización como un todo comprende la importancia fundamental de ésta, para la subsistencia y competitividad de la misma. Lograr la cultura de la calidad implica que todos los miembros de la empresa están real y auténticamente consustanciados con la mejora continua y la generación de valor agregado para los clientes.
16. Enfoque total de sistemas
Entender, pensar y enfocar la empresa como un sistema es el gran secreto para alcanzar la calidad total. El comprender que el todo supera a la suma de las partes, y que un componente o factor, sea humano o material es tan bueno como lo es el sistema, son conceptos que tanto los directivos como los empleados deben entender y saber comprender. De nada servirá la suma de numerosos empleados “estrellas”, si los conflictos entre ellos o su particular forma de ser, generan resultados menores que aquella organización que sumando individuos inclinados al trabajo en equipo producen óptimos resultados.
Tampoco puede dejarse de lado que muchas veces podemos cambiar constantemente
de empleados, proveedores o máquinas, y a pesar de ello no mejorar los
resultados, debido a que el sistema que genera los magros resultados continúan
sin cambios. Malas políticas, errores de planificación, falta de confianza
entre empleados y directivos, impiden mejorar los resultados operativos.
17. Comunicación de la información
Sistemas de
información eficaces y eficientes resultan fundamentales a la hora de
controlar, analizar y mejorar los niveles de calidad, productividad y
satisfacción. Tableros de Comando, Andón, Gerencia Visual, son algunos de los
elementos prácticos y creativos disponibles para mantener a todo el personal y
directivos al tanto del funcionamiento de los procesos.
18. Políticas de calidad
Las mismas hacen a la mejor gestión de la empresa en su búsqueda de la excelencia. Los directivos y líderes deben tener perfectamente bien en claro adonde debe llegarse y cómo hacer para lograrlo. Sin ideas claras y precisas los empleados no sabrán a que atenerse. Políticas claras y no contradictorias en materia de relaciones con proveedores, contratación de personal, inversión en capacitación y entrenamiento, y en sistemas de premios y castigos son fundamentales a la hora de lograr la calidad total.
19. Misión y visión
Tener bien defino a que se dedica la empresa, y donde quiere encontrarse dentro de un largo plazo, sirve para definir los objetivos estratégicos en materia de calidad. Sin una visión clara se dificulta el liderazgo y el consecuente apoyo de los seguidores. Una visión de alto valor servirá para potenciar la inspiración y firmeza del líder.
20. Constancia y planeación para la competitividad
La calidad se diseña y se produce, no se controla. Es una forma de afirmar con justeza la importancia crucial que tiene planear y dejar elementos que permitan una estandarización tanto de los procesos como de los productos y servicios. La calidad no debe ser nunca propiedad de un individuo, sino de la organización. Cuando la calidad depende de un individuo la organización perderá la calidad cuando pierda a éste. La calidad debe depender del buen funcionamiento del sistema, y no de las capacidades de uno o varios individuos. Ello hace también a pensar a la organización y a la calidad total como un sistema.
21. Métodos de supervisión
Los métodos y sistemas de supervisión han cambiado radicalmente. Los grupos tienden a autodirigirse, con lo cual los supervisores pueden controlar a un mayor número de personal, concentrar sus esfuerzos en ser facilitador e inspirador de los Círculos de Calidad, dedicarse a las actividades con mayor grado de creatividad e innovación, para de tal forma mejorar la calidad de los productos y procesos. Su conducta debe dejar de ser reactiva, para darle prioridad al enfoque preventivo y proactivo.
22. Interacción entre los departamentos
La conjunción
entre los diversos departamentos es fundamental tanto a la hora de reducir
costes, como a la hora de mejorar los plazos y tiempos de respuesta. Una mejor
comunicación horizontal acelera y facilita la resolución de los problemas,
mejorando además la gestión de los procesos.
Ha llegado la hora de hacer caer los muros, permitiendo un auténtico trabajo en
equipo de la organización como un todo. No hay más lugar para los “clanes” o
“tribus”. Los departamentos y sus miembros juegan para un solo equipo que es la
empresa.
23. Control de proveedores
Se debe terminar con la práctica de adquirir bienes o servicios sobre la base del menor precio, es necesario evaluar el coste total, para lo cual debe tomarse en consideración la calidad de los productos, los planes de mejoramiento a mediano y largo plazo, la participación de los proveedores en los diseños de productos, servicios y procesos, las frecuencias y volúmenes de entregas entre otras.
Poseer proveedores de primer nivel reduce los costes de inspección, al no ser necesario las verificaciones de contenidos, calidad y cantidad, pudiendo recepcionarse los insumos y partes directamente en las líneas de ensamble o producción.
24. Auditoría de Calidad
Las Auditorías
Operativa e Interna, deben centrar su esfuerzo en mejorar la calidad de la
organización como un todo, para lo cual se encargarán de controlar el
cumplimiento de los estándares fijados, como así también de las políticas de
calidad establecidas.
De nada servirá limitarse a evitar desfalcos, si se están perdiendo clientes
por la mala atención o los decepcionantes niveles de satisfacción. Perder
clientes implica perder el principal capital de la empresa, perdiendo ventas y
futuros clientes (debido a la publicidad boca a boca negativa). Nunca debe
olvidarse que el coste de conseguir un nuevo cliente supera al coste de
conservar uno actual.
25. Control del proceso
Definir los estándares, evaluar el cumplimiento de los mismos, y planear su posterior mejora conforman las características distintivas del control de proceso. El Control Estadístico de Procesos es el arma fundamental, y por lo tanto la comprensión de éste de parte de directivos y empleados es crucial. Cabría preguntarse cuantas empresas tienen hoy día implementado el Control Estadístico de Procesos.
26. Diseño del producto
Concentrar el esfuerzo en el momento de diseñar el producto o servicio tiene
consecuencias e implicancias de gran magnitud en los posteriores costos de
elaboración y procesamiento. Aumentar el tiempo y los recursos en ésta labor,
genera importantes reducciones posteriores en materia de costos y fallas.
27. Compromiso con la mejora continua
La aplicación de las etapas de Planear-Realizar-Evaluar y Actuar (PREA), constituyen la esencia del proceso de mejora instaurado por el Sistema y Filosofía Kaizen. La mejora continua es uno de los pilares fundamentales del “Lean Production”, lo cual permite una disminución continua de desperdicios (mudas).
28. Creatividad e Innovación
Hacer de la
creatividad e innovación fuentes permanentes de mejora en los productos,
servicios y procesos. La organización debe hacer de la creatividad una forma de
resolver y prevenir problemas, satisfacer nuevas necesidades y requerimientos
de los clientes internos y externos.
Por tales motivos, la dirección debe remover los obstáculos y barreras a la
creatividad e innovación, generando un ambiente propicio para su fecundación y
desarrollo.
29. La ética como factor clave y determinante
Sin ética no hay calidad. Una auténtica calidad en servicios y productos, requiere del más alto nivel ético por parte de directivos y empleados. La ética en los negocios y la ética de trabajo es lo que se observa como factores fundamentales en las empresas de excelencia.
El respeto por los empleados, por los consumidores, y por la comunidad,
resultan los cimientos sobre los cuales se construyen las empresas que generan
un alto valor agregado en todo el sentido del término.
30. Reconocer los factores del comportamiento organizacional
La calidad
requiere liderazgo, ética, capacitación y planeación entre otros factores
claves. Pero el no reconocer a tiempo los factores psicológicos, sociológicos,
políticos, antropológicos y psicosociales a los cuales están expuestas las
relaciones y comportamientos humanos, hará fracasar todo intento por lograr
Conclusiones
No hay calidad sin ética. La ética es la base de la calidad. El compromiso
ético lleva a los lideres de las organizaciones que la adoptan a buscar incesantemente generar
la mayor calidad en el ambiente de trabajo para sus empleados y obreros, la
mayor calidad en los productos y servicios para sus clientes y consumidores, y
la mayor calidad para la comunidad.
A parte de las cuestión ética, el mismo sano egoísmo del cual nos hablaba Adam
Smith, debe llevar a los administradores dentro de un juicio racional a buscar
la mayor calidad total a los efectos de incrementar sus beneficios, ya que
mediante la calidad generan menos desperdicios, aumentan la satisfacción de su
personal y de tal forma incrementan sus niveles de productividad, aumentan la
satisfacción de los clientes y usuarios, generando al mismo tiempo y gracias a
todo ello una fuerte ventaja competitiva para la empresa y los servicios que
presta o bienes que produce.
De lo antes dicho surge claramente que la ética es rentable para la empresa,
pues moviliza a todos sus componentes humanos en la búsqueda de la excelencia,
la cual se apoya en la filosofía de la mejora continua.
Si cada empresa busca la mejora continua de sus productos y procesos, mejorando
su calidad, reduciendo sus costes, e incrementado la productividad, contribuye
no sólo a su propia capacidad competitiva, sino que genera en la sinergia con
las demás empresas un ámbito de crecimiento económico, el cual se ve sustentado
en toda economía sana por el incremento en sus niveles de productividad.
La calidad total es algo que no sólo debe importar al administrador individual,
debe ser objeto de interés por parte de los demás administradores, las
universidades, gobiernos, políticos, consumidores, e inclusive el periodismo y
todo tipo de instituciones. La calidad es la base de la productividad, y ésta
es el auténtico motor del desarrollo económico, algo que está por encima del
mero crecimiento económico. Así lo han entendido y comprendido países como
Japón o Estados Unidos, donde la calidad total es un asunto de Estado.
Bibliografía
Calidad Total – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com - 2005
Manual del Administrador de Empresas – Kenneth Albert – McGraw Hill –1983
Repensando el Futuro – Rowan Gibson – Editorial Norma – 1997
Desarrollo de una Cultura de Calidad – Humberto Cantú Delgado – McGraw Hill – 1997
Control de Calidad – Jerry Banks – Editorial Limusa – 1998
Construir Cultura de Calidad Total – Batten – Iberoamérica – 1993
Control Total de
Logrando
Manual de Calidad – Juran – McGraw Hill – 2001
Tratado de
Calidad Productividad Competitividad – Deming – Díaz de Santos – 1989
Cadena de
Administración
Total de
Kaizen – Mauricio Lefcovich –
www.gestiopolis.com – 2004
Gestión de
Calidad para
